Il est rare qu’un entrepreneur de premier plan commence par énumérer ses échecs. Devant un parterre de chefs d’entreprise réunis dans les locaux de la CGEM, Moulay Hafid Elalamy a fait précisément cela, avec un humour assumé. Ancien président du patronat marocain, ancien ministre de l’Industrie et du Commerce, il a livré dix recommandations tirées, dit-il, de ce qu’il a vécu « à ses dépens ». Je me suis plongé dans cette intervention d’une trentaine de minutes, parce qu’elle dit quelque chose de la manière dont une partie du patronat marocain pense aujourd’hui sa transformation.
Pourquoi ce discours compte
Le Maroc cherche à faire émerger des groupes capables de se mesurer à l’international, dans un contexte où l’automatisation et l’intelligence artificielle redistribuent les cartes de la sous-traitance. Le parcours de l’orateur donne du poids à son propos : il revendique la création, au Maroc, d’une activité de centres de contact devenue Majorel, introduite en Bourse à Amsterdam, puis fusionnée avec Teleperformance, groupe dont il se présente comme le président. Les chiffres avancés à la tribune sont considérables : plus de 490 000 salariés, ce qui ferait du groupe le huitième employeur mondial, un chiffre d’affaires de 120 à 130 milliards de dirhams et environ 10 milliards de dirhams de flux de trésorerie libre. Ces données sont celles de l’orateur et devront être recoupées avec les publications du groupe.
Reste que le discours vaut moins par ces chiffres que par la grille de lecture qu’il propose, organisée en trois familles : les fondations, la stratégie et le sens, puis les personnes et les valeurs.
Action ou agitation, audace ou inconscience
Le propos s’ouvre sur une distinction que l’orateur juge essentielle. L’action, dit-il, est l’exécution d’une stratégie réfléchie ; l’agitation consiste à exécuter une simple idée sans l’avoir mûrie. De la même façon, l’audace n’est pas l’inconscience. Il cite l’idée, attribuée à Jeff Bezos, qu’il faut décider avec environ 70 % de l’information utile, car attendre 90 % ou 100 % revient à décider trop tard. L’inconscience, elle, serait de décider vite en s’illusionnant sur sa propre justesse.
Il met aussi en garde contre un conseil répandu, « vivre sa passion ». Son message est inverse : il faut entreprendre avec passion, mais aimer un secteur ne suffit pas à y réussir.
Les dix recommandations
Voici, telles que je les reconstitue à partir de l’intervention, les règles qui structurent son propos :
- être irréprochable sur le plan fiscal, douanier, social et réglementaire ;
- rester en contact direct avec ses clients et avec le marché ;
- voir grand, mais démarrer petit pour tester, corriger puis accélérer ;
- oser les marchés internationaux, notamment matures ;
- se diversifier sans se disperser, en ne changeant qu’une variable à la fois ;
- savoir vendre une affaire et quitter un métier ;
- donner un sens à son engagement d’entrepreneur ;
- choisir des associés à l’ADN compatible ;
- s’entourer de personnes meilleures que soi, y compris parmi ses prestataires ;
- préparer la pérennité de l’entreprise au-delà de son fondateur.
L’exigence d’irréprochabilité
C’est la première règle, et la plus développée. L’argument est avant tout pragmatique : l’entrepreneur qui réussit suscite des jalousies, et « une seule faille » suffit à ses adversaires. Il rapporte une anecdote japonaise, celle d’un dirigeant de constructeur automobile dont la grand-mère conseillait d’acheter un gilet pare-balles après chaque promotion, pour en conclure que la jalousie n’a rien de spécifiquement marocain.
L’argument devient plus concret lorsqu’il évoque l’introduction en Bourse de Majorel. Selon lui, les banques et les avocats mandatés ont passé l’entreprise et son dirigeant au crible, y compris ce qui avait été publié dans la presse à son sujet, car chacun avait sa réputation à protéger. D’où sa recommandation de constituer très tôt des dossiers en ordre, capables de répondre à des questions que l’on ne peut pas encore imaginer. Cette logique de conformité préventive est bien connue des opérations financières internationales, même si l’orateur la formule ici de manière très personnelle.
Une parenthèse sur l’administration
Cette règle l’amène à une digression sur son passage au gouvernement. Il raconte avoir trouvé un ministère « sclérosé », où l’on préférait dire non à une demande plutôt que de risquer de devoir justifier, des années plus tard devant la Cour des comptes, une autorisation accordée. Il dit avoir proposé à ses collaborateurs d’assumer lui-même la responsabilité des signatures, à condition que les dossiers soient correctement instruits, et affirme que la pratique est ensuite devenue plus naturelle.
Le récit est celui d’un acteur et mérite d’être lu comme tel. Il pointe néanmoins un problème réel, bien documenté dans de nombreuses administrations : la crainte du contrôle a posteriori peut inciter à l’immobilisme. Le point de vue de la fonction publique sur cette question n’était évidemment pas représenté dans la salle.
Voir grand, démarrer petit
La troisième règle s’appuie sur trois expériences, dont deux échecs qu’il revendique. Le premier est un projet de regroupement de sociétés informatiques, qu’il voulait transformer en leader panafricain. Il estime l’avoir lancé « avant l’heure », sans avoir assez étudié le marché. Le second est un pôle réunissant assurance, banque et santé, inspiré d’un modèle observé au Portugal, qui n’a pas pris au Maroc faute, selon lui, d’une étude suffisante du contexte local.
À ces deux murs, il oppose une activité de centre de contact créée avec 2 millions de dirhams de fonds propres, complétés par un peu de crédit bancaire. Au départ, dit-il, l’équipe recrutée ne correspondait pas au besoin : il a remercié une soixantaine-dizaine de personnes (le chiffre de 70 est celui de l’orateur) avant de reconstruire autour d’un petit noyau. Le message est classique dans la littérature entrepreneuriale, celui du test à petite échelle avant le passage à l’échelle. Il est ici illustré par un cas où l’ampleur finale tranche avec la modestie du départ.
S’internationaliser et se diversifier avec méthode
Sur l’international, l’argument est que les marchés extérieurs sont « formateurs » : la concurrence y est plus exigeante, et l’entrepreneur qui y réussit revient plus fort. Il appelle de ses vœux des entrepreneurs marocains capables de concurrencer à l’étranger « sans complexe ».
Sa mise en garde sur la diversification est sans doute la plus utile pour les dirigeants de groupes familiaux : changer en même temps de pays, de métier et de partenaire revient, selon lui, à remplacer tous les pieds d’une chaise. Il recommande de ne modifier qu’un paramètre à la fois, soit le pays en gardant le métier, soit le métier en gardant le pays.
Savoir vendre, savoir partir
Le passage le plus tranché porte sur la cession d’entreprise. Il reproche à certains entrepreneurs marocains de refuser par principe de vendre leurs affaires au nom de l’héritage familial. Sa réponse : un fondateur aurait peut-être cédé à temps, comme les dirigeants de Kodak auraient dû le faire avant le dépôt de bilan, et vendre n’est « pas trahir ». Il cite un dicton selon lequel ce qui ne peut ni se vendre ni s’acheter pose problème.
Cette position se heurte à une réalité culturelle et économique : dans de nombreux groupes familiaux, la continuité de l’entreprise fait partie de l’identité de la famille. L’orateur ne l’ignore pas, mais il y oppose un impératif de lucidité, d’autant que, dit-il, il ne s’attache « pas aux choses » mais aux personnes.
Riches, mais éthiques
Fidèle à son passé à la tête du patronat, il défend un point de vue clair : l’État ne devrait demander aux chefs d’entreprise que l’éthique, c’est-à-dire de payer leurs impôts, de s’occuper de leurs salariés et de cotiser, mais les laisser entreprendre. Il rappelle avoir déclaré qu’il voulait des patrons riches, et raconte la réaction de Brice Hortefeux, alors ministre français de l’Intérieur, lors de la remise de sa Légion d’honneur, qui s’en était dit gêné. Sa réplique est un argument fiscal : plus les entrepreneurs s’enrichissent en payant leurs impôts, plus l’État dispose de ressources à répartir.
Le sujet est clivant, et l’on peut lui opposer d’autres lectures : celle des économistes qui s’inquiètent de la concentration des richesses, ou celle des défenseurs d’une fiscalité plus redistributive. La formule de l’orateur sur la « répartition de la pauvreté » relève de la rhétorique de tribune plus que de l’analyse.
Associés, collaborateurs, successions
Le dernier tiers du discours porte sur les relations humaines. Pour les associés, il invite à vérifier la compatibilité sur l’éthique, le rapport au risque et la notion du temps, en soulignant qu’aucun pacte d’actionnaires ne répare un désaccord profond. Pour les équipes, il décrit ce qu’il appelle le « coussin d’incompétence » : un dirigeant qui compare le salaire d’un cadre à celui de ses subordonnés pousse ce cadre à s’entourer de collaborateurs moins bons pour se protéger. Sa solution, appliquée selon lui dans ses entreprises, consiste à évaluer chaque responsable à l’aune de la valeur de ses équipes.
Il met aussi en garde contre deux travers : nommer ses enfants par principe à la tête de l’entreprise, et rester fidèle par réflexe aux conseils et prestataires hérités de la famille. Enfin, sur la transmission, il doute des statistiques souvent citées (autour de 5 % de familles conservant leur fortune sur plusieurs générations) et dit chercher en vain la troisième génération qui a transmis un patrimoine. Ces chiffres devront être sourcés avant publication.
Une alerte sur l’intelligence artificielle
La conclusion prend un tour plus sombre. L’orateur dit trembler pour le modèle industriel marocain si le pays ne se dote pas de stratégies nouvelles : en combinant intelligence artificielle et robotique, les donneurs d’ordre pourraient renoncer à délocaliser des activités comme les pièces automobiles. Le constat est partagé par de nombreux observateurs, mais son ampleur et son calendrier restent débattus. Il souligne surtout un enjeu : les pays du Sud n’ont pas les mêmes marges de manœuvre que les économies avancées pour absorber des destructions d’emplois.
Ce qu’il faut en retenir
Ce discours ne propose pas une méthode inédite, mais il assemble des principes de gouvernance, de prudence stratégique et de transmission dans un discours cohérent : l’audace n’est pas un pari, mais « un risque assumé sur des fondations solides ». Reste une question ouverte, que l’orateur laisse volontairement à la salle : comment faire coexister cette culture de la cession et de la mobilité avec l’attachement des familles à leurs entreprises ?
FAQ
Qui est Moulay Hafid Elalamy ?
Entrepreneur marocain, ancien président de la CGEM et ancien ministre de l’Industrie et du Commerce. Il se présente aujourd’hui comme président de Teleperformance.
Quelles sont les principales recommandations du discours ?
Être irréprochable, rester proche des clients, démarrer petit, oser l’international, se diversifier avec méthode, savoir vendre, choisir ses associés, s’entourer de meilleurs que soi et préparer la succession.
Pourquoi insiste-t-il sur l’irréprochabilité ?
Parce que, selon lui, la moindre faille fiscale ou réglementaire peut être exploitée par des adversaires et bloque les opérations de croissance, notamment une introduction en Bourse.
Que dit-il de l’intelligence artificielle ?
Il craint qu’elle ne remette en cause la sous-traitance industrielle au Maroc et appelle à définir de nouvelles stratégies.
