Es raro que un empresario de primer nivel empiece enumerando sus fracasos. Ante un auditorio de dirigentes empresariales reunidos en la sede de la CGEM, Moulay Hafid Elalamy hizo exactamente eso, con un humor sin complejos. Expresidente de la patronal marroquí y exministro de Industria y Comercio, expuso diez recomendaciones extraídas, según dijo, de lo que vivió «a su propia costa». Me detuve en esta intervención de una treintena de minutos porque dice algo sobre la forma en que una parte del empresariado marroquí piensa hoy su transformación.
Por qué importa este discurso
Marruecos busca hacer surgir grupos capaces de competir a escala internacional, en un contexto en el que la automatización y la inteligencia artificial reconfiguran el panorama de la subcontratación. La trayectoria del orador da peso a sus palabras: afirma haber creado en Marruecos una actividad de centros de contacto que se convirtió en Majorel, salió a bolsa en Ámsterdam y después se fusionó con Teleperformance, grupo del que se presenta como presidente. Las cifras que mencionó desde la tribuna son considerables: más de 490 000 empleados, lo que convertiría al grupo en el octavo empleador del mundo, una facturación de entre 120 000 y 130 000 millones de dirhams y unos 10 000 millones de dirhams de flujo de caja libre. Son datos del propio orador y deberán contrastarse con las publicaciones del grupo.
Con todo, el discurso vale menos por estas cifras que por el esquema de lectura que propone, organizado en tres familias: los cimientos, la estrategia y el sentido, y las personas y los valores.
Acción o agitación, audacia o inconsciencia
La intervención arranca con una distinción que el orador considera esencial. La acción, dice, es la ejecución de una estrategia meditada; la agitación consiste en ejecutar una simple idea sin haberla madurado. Del mismo modo, la audacia no es inconsciencia. Cita la idea, atribuida a Jeff Bezos, de que hay que decidir con alrededor del 70 % de la información útil, porque esperar al 90 % o al 100 % es decidir demasiado tarde. La inconsciencia, en cambio, sería decidir rápido con la ilusión de tener razón.
También advierte contra un consejo muy extendido, «vive tu pasión». Su mensaje es el contrario: hay que emprender con pasión, pero amar un sector no basta para triunfar en él.
Las diez recomendaciones
Estas son, tal como las reconstruyo a partir de la intervención, las reglas que estructuran su discurso:
- ser irreprochable en el plano fiscal, aduanero, social y reglamentario;
- mantener un contacto directo con los clientes y con el mercado;
- pensar a lo grande, pero empezar poco a poco para probar, corregir y después acelerar;
- atreverse con los mercados internacionales, en particular los maduros;
- diversificarse sin dispersarse, cambiando una sola variable a la vez;
- saber vender un negocio y abandonar un sector;
- dar sentido al propio compromiso como empresario;
- elegir socios con un ADN compatible;
- rodearse de personas mejores que uno, también entre los proveedores de servicios;
- preparar la pervivencia de la empresa más allá de su fundador.
La exigencia de ser irreprochable
Es la primera regla y la más desarrollada. El argumento es, ante todo, pragmático: el empresario que triunfa suscita envidias, y «un solo fallo» basta a sus adversarios. Relata una anécdota japonesa, la de un directivo de un fabricante de automóviles cuya abuela aconsejaba comprar un chaleco antibalas tras cada ascenso, para concluir que los celos no tienen nada de específicamente marroquí.
El argumento se vuelve más concreto cuando habla de la salida a bolsa de Majorel. Según él, los bancos y los abogados contratados examinaron con lupa a la empresa y a su dirigente, incluido lo que se había publicado sobre él en la prensa, pues cada uno tenía una reputación que proteger. De ahí su recomendación de tener en orden, desde muy pronto, expedientes capaces de responder a preguntas que hoy ni siquiera cabe imaginar. Esta lógica de cumplimiento preventivo es bien conocida en las operaciones financieras internacionales, aunque aquí el orador la formule de manera muy personal.
Un paréntesis sobre la administración
Esta regla lo lleva a una digresión sobre su paso por el Gobierno. Cuenta que encontró un ministerio «esclerotizado», donde se prefería negar una solicitud antes que arriesgarse a tener que justificar, años después ante el Tribunal de Cuentas, una autorización concedida. Dice haber propuesto a sus colaboradores asumir él mismo la responsabilidad de las firmas, siempre que los expedientes estuvieran bien instruidos, y afirma que la práctica se volvió luego más natural.
El relato es el de un protagonista y debe leerse como tal. Señala, no obstante, un problema real, bien documentado en numerosas administraciones: el temor al control a posteriori puede fomentar el inmovilismo. El punto de vista de la función pública sobre esta cuestión, como es lógico, no estaba representado en la sala.
Pensar a lo grande, empezar poco a poco
La tercera regla se apoya en tres experiencias, dos de ellas fracasos que él reivindica. La primera fue un proyecto de agrupación de empresas informáticas que quería convertir en líder panafricano. Estima que lo lanzó «antes de tiempo», sin haber estudiado suficientemente el mercado. La segunda fue un polo que reunía seguros, banca y sanidad, inspirado en un modelo que había visto en Portugal, y que no cuajó en Marruecos porque, a su juicio, no se había estudiado lo bastante el contexto local.
A esos dos muros opone una actividad de centros de contacto creada con 2 millones de dirhams de capital propio, completados con algo de crédito bancario. Al principio, dice, el equipo contratado no se correspondía con la necesidad: despidió a unas setenta personas (la cifra de 70 es la del orador) antes de reconstruir en torno a un pequeño núcleo. El mensaje es un clásico de la literatura empresarial, el de probar a pequeña escala antes de crecer. Aquí lo ilustra un caso en el que el tamaño final contrasta con la modestia del comienzo.
Internacionalizarse y diversificarse con método
Sobre la internacionalización, su argumento es que los mercados exteriores son «formadores»: la competencia es más exigente y el empresario que triunfa en ellos regresa más fuerte. Reclama empresarios marroquíes capaces de competir en el extranjero «sin complejos».
Su advertencia sobre la diversificación es probablemente la más útil para los dirigentes de grupos familiares: cambiar a la vez de país, de negocio y de socio equivale, en sus palabras, a cambiar todas las patas de una silla. Recomienda modificar un solo parámetro cada vez, bien el país conservando el negocio, bien el negocio conservando el país.
Saber vender, saber marcharse
El pasaje más contundente trata de la venta de empresas. Reprocha a ciertos empresarios marroquíes que se nieguen por principio a vender sus negocios en nombre de la herencia familiar. Su respuesta: un fundador quizá habría vendido a tiempo, como los directivos de Kodak habrían debido hacerlo antes de declararse en quiebra, y vender «no es traicionar». Cita un refrán según el cual lo que no puede venderse ni comprarse resulta problemático.
Esta postura choca con una realidad cultural y económica: en muchos grupos familiares, la continuidad de la empresa forma parte de la identidad de la familia. El orador no lo ignora, pero le opone un imperativo de lucidez, tanto más cuanto que, según dice, él no se apega «a las cosas» sino a las personas.
Ricos, pero éticos
Fiel a su pasado al frente de la patronal, defiende una posición clara: el Estado solo debería exigir a los empresarios que sean éticos, es decir, que paguen sus impuestos, cuiden de sus empleados y coticen, pero que por lo demás los deje emprender. Recuerda haber dicho que quería empresarios ricos y relata la reacción de Brice Hortefeux, entonces ministro francés del Interior, durante la ceremonia en que se le concedió la Legión de Honor, quien se declaró incómodo con esa idea. Su réplica es un argumento fiscal: cuanto más se enriquecen los empresarios pagando sus impuestos, más recursos tiene el Estado para redistribuir.
El tema es controvertido y cabe oponerle otras lecturas: la de los economistas que se preocupan por la concentración de la riqueza o la de los defensores de una fiscalidad más redistributiva. La fórmula del orador sobre «repartir la pobreza» pertenece más a la retórica de tribuna que al análisis.
Socios, colaboradores, sucesiones
El último tercio del discurso trata de las relaciones humanas. Respecto a los socios, invita a comprobar la compatibilidad en ética, actitud ante el riesgo y noción del tiempo, subrayando que ningún pacto de accionistas repara un desacuerdo profundo. Respecto a los equipos, describe lo que llama el «colchón de incompetencia»: un jefe que compara el salario de un directivo con el de sus subordinados empuja a ese directivo a rodearse de colaboradores más débiles para protegerse. Su solución, que dice haber aplicado en sus empresas, consiste en evaluar a cada responsable en función del valor de sus equipos.
También previene contra dos vicios: nombrar por principio a los hijos al frente de la empresa y seguir siendo fiel por inercia a los asesores y proveedores heredados de la familia. Por último, sobre la transmisión, duda de las estadísticas que suelen citarse (en torno al 5 % de familias que conservan su fortuna a lo largo de varias generaciones) y dice buscar en vano la tercera generación que haya transmitido un patrimonio. Estas cifras deberán documentarse antes de la publicación.
Una advertencia sobre la inteligencia artificial
La conclusión adopta un tono más sombrío. El orador dice temblar por el modelo industrial marroquí si el país no se dota de nuevas estrategias: al combinar inteligencia artificial y robótica, los contratantes podrían dejar de deslocalizar actividades como las piezas de automóvil. La observación es compartida por muchos analistas, pero su alcance y su calendario siguen siendo objeto de debate. Subraya sobre todo un desafío: los países del Sur no tienen el mismo margen de maniobra que las economías avanzadas para absorber la destrucción de empleos.
Claves para recordar
Este discurso no propone un método inédito, pero reúne principios de gobernanza, prudencia estratégica y transmisión en un conjunto coherente: la audacia no es una apuesta, sino «un riesgo asumido sobre cimientos sólidos». Queda una pregunta abierta, que el orador deja deliberadamente a la sala: ¿cómo hacer convivir esta cultura de la venta y la movilidad con el apego de las familias a sus empresas?
Preguntas frecuentes
¿Quién es Moulay Hafid Elalamy?
Empresario marroquí, expresidente de la CGEM y exministro de Industria y Comercio. Hoy se presenta como presidente de Teleperformance.
¿Cuáles son las principales recomendaciones del discurso?
Ser irreprochable, mantenerse cerca de los clientes, empezar poco a poco, atreverse con lo internacional, diversificarse con método, saber vender, elegir bien a los socios, rodearse de personas mejores que uno y preparar la sucesión.
¿Por qué insiste en ser irreprochable?
Porque, a su juicio, el menor fallo fiscal o reglamentario puede ser aprovechado por los adversarios y bloquea las operaciones de crecimiento, en particular una salida a bolsa.
¿Qué dice de la inteligencia artificial?
Teme que ponga en cuestión la subcontratación industrial en Marruecos y pide que se definan nuevas estrategias.
