一位顶尖企业家开场就细数自己的失败,实属罕见。在摩洛哥企业总联合会(CGEM)总部,面对一众企业领袖,穆莱·哈菲兹·埃拉拉米(Moulay Hafid Elalamy)正是这样做的,而且幽默坦荡。他曾任摩洛哥雇主联合会主席和工业与贸易部长,这次提出了十条建议,据他所说,都是他”付出代价”才换来的经验。我仔细研究了这场约三十分钟的演讲,因为它折射出摩洛哥商界一部分人今天如何思考自身的转型。
这场演讲为何值得关注
摩洛哥正努力培育能在国际舞台上竞争的企业集团,而自动化和人工智能正在重塑外包产业的格局。演讲者的经历为其言论增添了分量:他自称在摩洛哥创办了一家联络中心业务,后来发展为Majorel(马约雷尔),在阿姆斯特丹证券交易所上市,随后并入Teleperformance,他称自己是该集团的董事长。他在台上提到的数字相当可观:员工超过49万人,据称使该集团成为全球第八大雇主;营业额为1200亿至1300亿迪拉姆;自由现金流约100亿迪拉姆。这些数字均出自演讲者本人,需与集团公开披露的信息交叉核实。
不过,这场演讲的价值与其说在于这些数字,不如说在于它提供的分析框架,即三大类:根基、战略与意义、人与价值观。
行动还是躁动,勇敢还是鲁莽
演讲一开始就提出了演讲者认为至关重要的区分。他说,行动是执行一项深思熟虑的战略;躁动则是执行一个尚未想透的点子。同样,勇敢不等于鲁莽。他引用了一个被归于杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的观点:应当在掌握约70%有用信息时做决定,因为等到90%或100%,就太晚了。而鲁莽则是匆忙决策,还自以为是对的。
他还对一句流行的建议提出警示,即”追随你的热情”。他的观点恰恰相反:创业要带着热情,但喜欢某个行业并不足以让人在其中成功。
十条建议
以下是我根据演讲内容整理出的、构成其论述骨架的原则:
- 在税务、海关、社保和监管方面无可指摘;
- 与客户和市场保持直接接触;
- 志向要大,但从小处起步,先测试、再修正、后加速;
- 敢于进入国际市场,尤其是成熟市场;
- 多元化而不分散,每次只改变一个变量;
- 懂得出售企业、退出行业;
- 为自己的创业赋予意义;
- 选择”基因”相合的合伙人;
- 身边要有比自己更优秀的人,包括服务供应商;
- 为企业在创始人之后的存续做好准备。
无可指摘的要求
这是第一条原则,也是他阐述最充分的一条。他的论证首先是务实的:成功的企业家会招来嫉妒,而”一个漏洞”就足以让对手得手。他讲了一则日本轶事:一家汽车制造商的负责人说,他祖母曾叮嘱他每次升职后都要买一件防弹背心。他由此得出结论,嫉妒并非摩洛哥所独有。
谈到Majorel上市时,论证变得更具体。据他说,受聘的银行和律师对公司及其领导人进行了极其细致的审查,甚至包括媒体上关于他的报道,因为各方都有自己的声誉要维护。因此他建议很早就把档案整理妥当,以便应对今天还无法想象的问题。这种预防性合规的逻辑在国际金融交易中广为人知,只是演讲者在此以非常个人化的方式表达出来。
关于行政体系的插话
这条原则把他引向一段关于其从政经历的题外话。他说自己接手时发现部里”僵化”,官员宁可拒绝申请,也不愿冒险在多年后向审计法院解释自己当初批准的许可。他表示曾向下属提议由他本人承担签字责任,前提是材料准备得当,并称此后这种做法变得更为自然。
这是亲历者的叙述,应当作如此解读。不过它指出了一个真实存在、在许多行政机构中都有记录的问题:对事后审查的担忧可能助长不作为。公务员群体对此问题的看法,当然并未出现在会场上。
志向要大,起步要小
第三条原则建立在三段经历之上,其中两次是他坦然承认的失败。第一次是整合信息技术公司、打造泛非洲龙头的计划。他认为自己推出得”太早”,对市场研究不够。第二次是整合保险、银行和医疗的板块,灵感来自他在葡萄牙看到的模式,但在摩洛哥没有成功,在他看来是因为对本地环境研究不足。
与这两堵”墙”相对的,是一家用200万迪拉姆自有资金、辅以少量银行贷款创办的联络中心业务。他说,起初招来的团队与需求不符,他辞退了约七十人(70这个数字出自演讲者本人),然后围绕一个小核心重新组建。这个信息是创业文献中的经典,即先小规模测试,再扩大规模。在此,它由一个最终规模与起步时的谦逊形成鲜明对比的案例来印证。
有方法地走向国际、有方法地多元化
关于国际化,他的论点是海外市场具有”锻造”作用:那里的竞争更激烈,在那里成功的企业家回来后会更强。他呼吁摩洛哥企业家能够”毫无心理负担”地在海外竞争。
他关于多元化的警告,或许对家族集团的领导者最有参考价值:同时更换国家、行业和合作伙伴,用他的话说,就像把椅子的每一条腿都换掉。他建议一次只改变一个参数,要么换国家而保留行业,要么换行业而保留国家。
知道何时出售,知道何时离场
最尖锐的一段谈的是企业出售。他批评一些摩洛哥企业家以家族传承为由,原则性地拒绝出售产业。他的回应是:创始人或许早就及时卖掉了,就像柯达(Kodak)的管理者本该在申请破产前出售一样,而出售”并不是背叛”。他还引用了一句谚语,大意是不能买卖的东西是有问题的。
这一立场与一种文化和经济现实相冲突:在许多家族集团中,企业的延续是家族身份的一部分。演讲者并非不了解这一点,但他以清醒的必要性来回应,尤其因为他说自己依恋的不是”物”,而是人。
富有,但要讲道德
延续其担任雇主联合会主席时的立场,他表达了一个明确的观点:国家对企业领导者只应要求讲道德,即纳税、照顾员工、缴纳社保,除此之外让他们放手创业。他回忆自己曾说过希望企业主富有,并讲述了时任法国内政部长布里斯·奥尔特弗(Brice Hortefeux)在为他颁发荣誉军团勋章的仪式上的反应,后者表示对这一说法感到不安。他的回应是一个财政论据:企业家在纳税的前提下越富有,国家可用于再分配的资源就越多。
这个话题存在分歧,可以用其他视角来对照:担忧财富集中的经济学家的看法,或主张更具再分配色彩的税制的人的看法。演讲者关于”分配贫穷”的说法,更像是讲台上的修辞,而非分析。
合伙人、下属与传承
演讲的最后三分之一谈人际关系。关于合伙人,他建议核查在道德、风险态度和时间观念上是否相容,并强调任何股东协议都无法修复深层分歧。关于团队,他描述了所谓的”无能垫子”:老板拿一位高管的薪水与其下属的薪水作比较,会促使这位高管为了自保而让能力较弱的人围在身边。他说自己在公司里采用的办法,是按每位负责人团队的价值来评估其本人。
他还提醒要避免两种倾向:出于原则让子女掌管企业,以及出于惯性对家族遗留下来的顾问和服务商保持忠诚。最后,关于传承,他对常被引用的统计数据(约5%的家族能在数代之间保住财富)表示怀疑,并说自己一直在寻找成功传承财富的第三代,却找不到。这些数字应在发布前核实来源。
关于人工智能的警示
结尾的基调更为阴沉。演讲者说,如果国家不制定新的战略,他为摩洛哥的工业模式感到担忧:人工智能与机器人技术结合后,发包方可能不再把汽车零部件之类的业务外包出去。许多分析人士也有类似判断,但其规模和时间表仍有争议。他尤其强调一个问题:南方国家吸收失业冲击的回旋余地,不如发达经济体。
要点回顾
这场演讲并未提出全新的方法,但它把治理、战略审慎和传承等原则整合为一个连贯的整体:勇敢不是赌博,而是”建立在坚实基础上的、可承受的风险”。留下了一个开放的问题,演讲者有意把它交给了听众:这种崇尚出售与流动的文化,如何与家族对自己企业的眷恋共存?
常见问题
穆莱·哈菲兹·埃拉拉米是谁?
摩洛哥企业家,曾任摩洛哥企业总联合会(CGEM)主席和工业与贸易部长。他目前自称是Teleperformance的董事长。
演讲的主要建议有哪些?
无可指摘、贴近客户、从小处起步、勇闯国际、有方法地多元化、懂得出售、慎选合伙人、身边要有比自己更优秀的人,并为传承做好准备。
他为什么强调无可指摘?
因为在他看来,哪怕一点税务或监管上的瑕疵,都可能被对手利用,并阻碍增长类操作,尤其是上市。
他如何看待人工智能?
他担心人工智能会冲击摩洛哥的工业外包,并呼吁制定新的战略。
